Opinie Hoe beleg je Lean HSEQ CSR taken in jouw organisatie?

In een blog eerder dit jaar schreef ik de noodzaak om het overzicht te houden over alle Lean HSEQ en CSR processen met bijbehorende taken en verantwoordelijkheden. Tips die aan bod kwamen waren bijvoorbeeld de spiegelmatrix, een integraal jaarplan, een integraal handboek en een set gedragsprincipes. De volgende uitdaging is het beleggen van Lean HSEQ CSR taken in de organisatie. Bij de meeste organisaties worden deze taken in een stafafdeling voorgekookt en vervolgens in de lijn belegd, bij de operationele leidinggevenden. Deze groep is echter vaak overbelast en om die reden pleit ik om vooral taken bij uitvoerende medewerkers te beleggen. Hoe je dat doet bespreken we in deze blog.

Taken naar de werkvloer

Als je de spiegelmatrix, het jaarplan, het integrale handboek en de gedragsprincipes helder hebt, kun je taken en verantwoordelijkheden toewijzen aan personen. Als eerste maak je een taakmatrix. In een taakmatrix werk je alle taken en verantwoordelijkheden uit per proces. De taakmatrix is dus een eenvoudig overzicht van alle taken die nodig zijn in een proces. Leg zoveel mogelijk taken neer bij uitvoerende medewerkers, de vakmensen. Een medewerker wordt dan eigenaar van bijvoorbeeld een:

• Proces
• Taak 
• Kennisgebied

Eigenaren zijn bij voorkeur uitvoerende medewerkers met ondersteuning van een manager of leidinggevende. Spreek deze verandering goed met de teams door om scheve gezichten te voorkomen.

Maak taken en verantwoordelijkheden visueel door een grote plaat met foto’s van eigenaren per proces, taak of kennisgebied. Neem ook de teams mee waarmee een eigenaar samenwerkt. Bijvoorbeeld het team incidentanalyse, het team compliance in projecten of het BHV team.

Vakmanschap

Zet vakmanschap centraal in jouw organisatie. De belangrijkste factor binnen jouw organisatie is de vakman of -vrouw (de operator, de installateur, de monteur, de specialist et cetera). De vakman wordt nogal eens onder de voet wordt gelopen door de systeemwereld. Een vakman wordt dan overspoeld door een continu stroom van procedures, instructies, targets, registraties, persoonlijke ontwikkelingsplannen, beoordelingsgesprekken, controles et cetera. Een integraal handboek is bedoeld om de vakman te ondersteunen, niet te hinderen. 

Richt je organisatie op het helpen van de vakman om zijn vak zo goed mogelijk uit te oefenen en belemmeringen weg te halen. Dit geldt ook voor de Lean HSEQ CSR taak. De vakman heeft over het algemeen de meeste kennis over de primaire processen zelf. Daarom is het ook zo belangrijk dat je veel met de vakman praat. Wat houdt hem of haar bezig, welke ideeën heeft hij, wat hindert hem et cetera. De vakman is bij uitstek de man of vrouw die nieuwe medewerkers het beste kan opleiden in het vak (mentor). 

Stafafdelingen

De bedoeling is dat je eigenaarschap bij uitvoerende medewerkers, dus de bij vakmensen belegt. Een stafafdeling (Human Resources, ICT, Facilitaire Dienst, Inkoop, Kwaliteitsdienst, MVO, Juridische Afdeling, Arbodienst, Risicomanagement) treedt alleen adviserend op, niet uitvoerend. Het helpt als een team al zelf organiserend is (lees: maximale regelcapaciteit heeft). Een team dat van oudsher hiërarchisch is aangestuurd zal meer moeite hebben met extra taken. Een goede ondersteuning door de leidinggevende is cruciaal.

In het kader van personeel en organisatie komt de traditionele afdeling personeelszaken of HRM (Human Resource Management) om de hoek kijken. HRM betekent letterlijk het beheer van menselijke productiemiddelen. De afdeling HRM ondersteunt de lijnorganisatie bij allerhande personeelszaken zoals het personeelsbeleid, het aannemen en ontslag van medewerkers, het ontwerpen en beheren van functieprofielen en functieomschrijvingen, ondersteuning bij competentiemanagement (opleiding, training van medewerkers) en duurzame inzetbaarheid. De afdeling HRM speelt dus een cruciale rol bij het beleggen van eigenaarschap in de organisatie.

Te veel verschillende stafafdelingen leiden tot hokjes denken en bureaucratie. Vaak zien we stafafdelingen die dubbel werk doen, langs elkaar heen werken en inefficiënt werken. De verschillende afdelingen voeren eenzijdig verbeteringen door zonder rekening te houden met de gevolgen voor andere afdelingen of het geheel van de organisatie. De interne verwarring wordt nog versterkt door vergaande specialisaties op allerlei gebieden. Remedie hier is het organiseren van samenwerking tussen stafafdelingen of nog beter samenvoegen van stafafdelingen. In een centrale stafafdeling kunnen best verschillende expertises bestaan mits de samenwerking optimaal is. Ook hier is integreren en vereenvoudigen het devies.

Toewijzen

Maak uitvoerende medewerkers eigenaar van een proces, taak of kennisgebied, naast zijn of haar primaire taak. Dit kan zijn een veiligheidstaak, milieutaak, kwaliteitstaak of anders. Soms noemen we een medewerker met een extra taak een ambassadeur of ‘champion’, of ook wel een medewerker met een ‘stertaak’. Voorbeelden van stertaken zijn bijvoorbeeld: 

• Uitvoeren van risicoanalyses of CO2 footprint berekeningen
• Bewaken van lean HSEQ CSR aspecten in een project
• Bespreken van lean HSEQ CSR onderwerpen in het werkoverleg
• Onderzoeken of oplossen van meldingen 
• Leiden van een verbeterteam
• Reviewen van een procedure of taakinstructie
• Controleren van hergebruik van verpakkingsmateriaal
• Bewaken van afvalscheiding
• Bewaken van management of change
• Uitvoeren van een Lean HSEQ CSR inspectie- of observatieronde
• Ondersteunen bij specifieke expertise zoals machineveiligheid, ergonomie, energiebesparing of kwaliteit 
• Begeleiden van nieuwe medewerkers

Soms bouwen we een ambassadeurs programma verder uit naar een ‘veiligheidsdriehoek’, die een operationele structuur biedt. In de veiligheidsdriehoek werkt de safety champion samen met de safety hero (direct leidinggevende) en de safety buddy (mentor). Door een op elkaar afgestemd takenpakket en opleidingsprogramma ontstaat bottom-up veranderkracht. Hierdoor wordt (veiligheids) gedrag verankerd op de werkvloer.

Vrijwillig niet vrijblijvend

Wijs eigenaarschap toe aan ten minste twee medewerkers zodat er een back-up mogelijkheid is bij ziekte, overplaatsing en dergelijke. Soms is het handiger om een team van medewerkers eigenaar te maken. Dit team voert door een gehele organisatie of op een afdeling een stertaak uit. Bijvoorbeeld het team ‘risicoanalyse’, het team ‘BHV’, het team ‘circulaire productie’ of het team ‘Inspecties’.

Voorkom dat een taak in je team uitgroeit tot een formele, bureaucratische positie waar het betrokken teamlid het grootste deel van zijn tijd mee bezig is. Teamleden met expert-taken (de kennisdragers) kunnen op elk niveau in de organisatie werkzaam zijn en de hele organisatie kan hun hulp inroepen. Het is onmogelijk om een expert op ieder gebied in ieder team beschikbaar te hebben.  Wijs eigenaren toe op basis van vrijwillige aanmelding, maar, eenmaal afgesproken, is een formele toewijzing van taken wel nodig. Wel vrijwillig, maar niet vrijblijvend dus. 

Invloed op gedrag

‘Een ketting is zo sterk als de zwakste schakel.’ Deze uitspraak is ook van toepassing op jouw organisatie, zeker als het gaat om competenties van eigenaren. Om een sterke organisatiecultuur te kunnen bouwen, is het van belang dat je de noodzakelijke competenties, dus kennis en vaardigheden, vastlegt en ontwikkelt, ook als het gaat om stertaken.  

Inventariseer de behoefte aan competenties bij je medewerkers. Zorg bij de planning en organisatie van het werk voor voldoende beschikbare tijd voor training en voor uitvoering van taken (in veel bedrijven blijkt dit laatste lastig te realiseren). Ondersteun waar nodig bij de uitvoering van de training zelf en ben het aanspreekpunt voor je medewerkers na de training. Zorg dat je medewerkers op eenvoudige wijze toegang hebben tot achterliggende informatie, procedures, werkinstructies en technische documentatie die nodig zijn om de sterktaak veilig, goed en efficiënt uit te kunnen voeren.

Nieuwe competenties, nieuw gedrag

Maak een gepland trainingsprogramma voor de basiskennis en basisvaardigheden die nodig zijn voor een stertaak. Oefen het geleerde in de praktijk waardoor competenties een nieuw automatisme worden. Stimuleer een klimaat waarin medewerkers mogen leren van fouten. Dit is een randvoorwaarde om nieuwe competenties en nieuw gedrag te kunnen leren. Daarnaast ontwikkelen je medewerkers ongepland en onbewust competenties doordat ze anderen observeren. En zorg ervoor dat je zelf het goede voorbeeld geeft want ook jouw gedrag wordt overgenomen door je medewerkers.

Denk vooraf na over mogelijke barrières in het werk die het in de praktijk brengen van nieuwe competenties verhinderen, zeker als het gaat om nieuw gedrag. Zijn de benodigde middelen beschikbaar? Is er voldoende tijd beschikbaar? Is er draagvlak voor het nieuwe gedrag? Ziet de meerderheid (ten minste 80%) van de medewerkers de voordelen van het nieuwe gedrag in? Zul jij als leidinggevende het nieuwe gedrag positief belonen (bekrachtigen)? Is het nieuwe gedrag in overeenstemming met het organisatiebeleid? Zijn er andere obstakels denkbaar, waardoor het nieuwe gedrag niet in de praktijk zal worden gebracht?

Niet-routinematige handelingen zijn lastiger te trainen. Wat je wel kan trainen is wat de medewerker kan doen bij een niet-routinematige handeling. Een voorbeeld is dat je medewerkers voorafgaand aan een niet-routinematige klus een Laatste Minuut Risico Analyse (LMRA) laat uitvoeren (liefst door minimaal twee personen). Wat je hiermee bereikt is dat bewust nadenken over de taak een automatisme wordt.

Praktijktips

1. Organiseer samenwerking tussen stafafdelingen. Of nog beter, integreer ze
2. Breid de taakmatrix (of RACI) uit met taken voor medewerkers van de werkvloer
3. Maak de taakmatrix visueel door een poster
4. Wijs taken formeel toe (schriftelijk in het personeelsdossier)
5. Voorzie de nieuwe taakeigenaars van een budget (tijd en geld) dat ze naar eigen inzicht kunnen besteden
6. Inventariseer de behoefte aan competenties bij je medewerkers
7. Check of de introductietraining van voldoende niveau is
8. Koppel nieuwe medewerkers aan een mentor
9. Maak en opleidingsplan voor het komende jaar en bewaak de deelname

Gerd-Jan Frijters, oprichter van D&F Group b.v.

Lees hier meer blogs van Gerd-Jan Frijters

Filed Under: Blog, Gedrag en cultuur, Ongewenst gedrag, Veiligheidsbeleid, Verdieping Tagged With: CSR, Gerd-Jan Frijters, Lean HSEQ