Opinie Hoe maak je de slag van ad-hoc naar proactief werken?

Management en leidinggevenden hebben een cruciale rol in secundaire processen als veiligheid, gezondheid, welzijn, duurzaamheid, milieu, kwaliteit en efficiëntie. Deze processen hebben in de praktijk vaak een ad-hoc of reactief karakter. In dit artikel proberen we jou als manager of leidinggevende te helpen om dit te keren en een proactieve organisatiecultuur te bouwen. Belangrijk is eerst om voor jezelf proactief denken en handelen te ontwikkelen. Dit betekent dat je controle hebt over de werkelijkheid en dat je niet continu achter je eigen staart aanrent. Wat je hiervoor nodig hebt zijn hardskills en softskills. Hardskills zijn technieken om te organiseren en zijn gericht op de taak, softskills zijn technieken om gedrag te beïnvloeden en zijn gericht op de mens.

Wij zien jullie als managers en leidinggevenden dagelijks tegen dilemma’s en vragen aanlopen. De dagelijkse gang van zaken van ad-hoc aangelegenheden en brandjes blussen neemt je vaak zo in beslag dat er geen tijd overblijft voor structurele verbeteringen. Je hebt het gevoel niet in controle te zijn en achter je eigen staart aan te rennen.

Bestanddeel

Proactief denken en handelen is een belangrijk bestanddeel van een sterke organisatiecultuur. Proactiviteit is kenmerkend voor een organisatie vanaf trede vier op de Veiligheidsladder (Safety Culture Ladder).

Proactief betekent letterlijk:

• Anticiperend
• Zelf initiatief nemen; actiegericht
• Voorkomen van problemen
• Vroegtijdig signaleren en preventief interveniëren

Reactief betekent letterlijk:

• Uitstellen van acties
• Niets doen zonder stimulatie
• Reageren op problemen

Omgekeerd denken

In jouw organisatie betekent proactiviteit meer dan initiatief nemen of anticiperen, namelijk het handelen volgens de kernwaarden van jouw organisatie. Kernwaarden zijn, als het goed is, gebaseerd op veiligheid, gezondheid, welzijn, duurzaamheid, milieu, kwaliteit en efficiëntie. Handelen volgens kernwaarden wordt in moeilijke of stressvolle situaties vaak vergeten. Dat maakt het zo lastig om een proactieve cultuur in een organisatie te ontwikkelen. De bedoeling is dan immers dat je medewerkers eerst bewust nadenken en daarna pas actie ondernemen. Eerst denken dan doen, wat het omgekeerde is van de natuurlijke programmering van je brein, namelijk eerst doen en dan pas nadenken.

Als jouw organisatie te hiërarchisch en bureaucratisch is, en de cultuur te veel gericht is op planning en controle, wordt het voor je medewerkers lastig om proactief te handelen. Een hiërarchische en bureaucratische organisatie is immers gebaseerd op maximale standaardisatie van handelingen, waarbij niet te veel nagedacht hoeft te worden (denken en doen zijn immers gescheiden). Dat spreekt elkaar behoorlijk tegen.

Tijd en inspanning

Er zijn twee belangrijke elementen binnen proactiviteit (Parker, Bindl & Strauss, 2010):

1. Proactief denken: dit wordt ook wel proactief signaleren of waarnemen genoemd. Waar het hier om gaat, is het bewust nadenken over wat komen gaat, over hoe dit jou of je team raakt en over de doelen die op basis hiervan gesteld moeten worden.
2. Proactief handelen: dit betekent het nemen van actie om de doelen uit punt één te realiseren.

Bewust aandacht schenken aan kernwaarden, zoals veiligheid of duurzaamheid, in het dagelijkse werk, kost tijd en inspanning. Jouw uitdaging is het proactief denken te stimuleren in jouw team, evenals het communiceren voorafgaand aan het handelen. Hierdoor doorbreek je de scheiding tussen denken en doen. De tijd die je hierin investeert, verdien je ruimschoots terug, omdat proactief handelen op den duur leidt tot minder afwijkingen, klachten, verstoringen en incidenten.

Proactieve activiteiten

Afwijkingen, incidenten, bijna-ongevallen, klachten, gevaarlijke situaties of handelingen die nog niet tot verlies hebben geleid, zijn op een proactieve manier inzetbaar. Er is immers nog geen verlies ontstaan. Als je deze categorie afwijkingen en incidenten kunt beïnvloeden, verlaag je de kans op verliezen. Dus het loont om je aandacht op deze proactieve activiteiten te richten.

Denk eens aan een ijsberg. Het grootste deel daarvan bevindt zich onder water. Proactief beleid is erop gericht om het aantal gebeurtenissen ‘onder water’ omlaag te brengen. Door medewerkers eerst proactief te laten nadenken en daarna proactief te laten handelen. Hoe effectiever de proactieve activiteiten, hoe kleiner het deel van de ijsberg onder water wordt (want omgekeerd evenredig). Het effect hiervan is dat ook het stukje ijsberg boven water kleiner wordt. De factor ‘pech’ wordt op deze manier zo klein mogelijk gemaakt (want je hebt je processen onder controle).

De vraag is nu; wat ga je dagelijks, wekelijks et cetera doen? Hoe ga je dit inpassen in de hectiek van de dagelijkse gang van zaken. Bij veel bedrijven zien we dat de dagelijkse hectiek bestaat uit brandjes blussen, het reageren op zaken die niet goed gaan of direct aandacht nodig hebben (reactief). Het is belangrijk dat je eerst zelf meer structuur in je werk inbouwt. Dus minder hectiek en ad-hoc (reactief) en meer overzicht en rust (proactief). Het kost vaak wel even tijd om van reactief naar proactief te komen. Het kost tussen 30 a 60 herhalingen om nieuw gedrag in te slijten. Geef dus niet te snel op.

Een voorbeeld van een werkstructuur voor een manager of leidinggevende kan er zo uit zien:

Dag	Week	Maand	Kwartaal	Jaar
Visie uitdragen (Waarom)	Weekplanning maken en evalueren	Overzicht van meldingen en acties maken	Management review	Jaarplan + doelstellingen team evalueren
Positieve feedback geven	Meedoen aan geplande inspectie- en/of observatieronde	Bijwonen toolbox	Deelnemen aan ongevalsanalyse	Eigen persoonlijk ontwikkelplan (POP) maken
Ochtendoverleg	Meedoen aan geplande inspectie- en/of observatieronde	Bijwerken opleidingsplan	Meedoen met audit	Review procedures en werkinstructies
Werkplekbezoek en dialoog met uitvoerende medewerkers voeren	Coachen nieuwe medewerkers	Bespreken voortgang van RI&E en Plan van aanpak	Bijwonen ambassadeurs overleg Bijwerken onderhouds-, keurings-/inspectieplan	360 graden gesprekken voeren
Ambassadeurs coachen		Medewerkers informeren	Leveranciers-gesprekken	Meedoen met management review
		Projectoverzicht bewaken	Visual management updaten	Ontruimingsoefening evalueren
			KPI’s bespreken en publiceren	Nieuw jaarplan maken

Delegeren en coachen

Veel leidinggevenden hebben het dagelijks erg druk met het oplossen van allerlei grote en kleine (ad-hoc) problemen. De remedie daartegen is om jezelf overbodig te maken. Dat doe je door taken te delegeren en je medewerkers naar taakvolwassenheid en eigenaarschap te coachen. Het is de moeite waard om je hierin te bekwamen. De investering in deze technieken maakt jouw leven als leidinggevende op de langere termijn veel aangenamer. 

Stel je wilt een medewerker coachen die tegen een probleem is opgelopen en daarover met je wil praten. Medewerkers blijven soms hangen in problemen omdat ze dit ontslaat van de verantwoordelijkheid om zaken aan te pakken. Hun reactieve houding is vaak ingegeven door angst en onzekerheid (zeker in een hiërarchische en bureaucratische organisatie) en dat leidt tot duikgedrag. Probeer die angst en onzekerheid om te zetten in proactief gedrag en optimisme. De vraag die vooral belangrijk is, is ‘Wat kun je wél doen?’.

Allereerst probeer je te achterhalen wat het probleem precies is, of wat als probleem ervaren wordt. Zodra dit enigszins duidelijk is, schakel je door naar vragen over mogelijke oplossingsrichtingen. Stel vragen als: ‘Wat is er wel mogelijk?, Wat heeft in het verleden wel gewerkt?, Wie zou je kunnen raadplegen of zou je kunnen helpen?, Wat is een alternatief als het probleem blijft bestaan?’. Kern van deze aanpak is om de medewerker op een ander spoor te zetten; van problematiseren naar het denken in oplossingen. Veel problemen van medewerkers wijzen op een reactieve houding; de coachende leidinggevende probeert dit te sturen in de richting van proactief gedrag.

Motiverend

Proactief handelen werkt als motivator voor je medewerkers. Het heeft immers weinig zin om je medewerkers te belonen of te straffen op basis van verliezen (bijvoorbeeld het aantal ongevallen, ziekteverzuim of klachten). Niemand veroorzaakt expres verliezen. Vrijwel al je medewerkers zullen intrinsiek gemotiveerd zijn om verliezen te voorkomen uit zelfbehoud of uit persoonlijke waarden. Richt je dus op het gedrag waar een medewerker zelf invloed op kan uitoefenen en geef ze daarin autonomie. Coach je medewerkers op die activiteiten die ze zelf kunnen ontplooien om afwijkingen te voorkomen. Dat is proactiviteit.

Voorbeelden van proactieve activiteiten zijn het melden en bespreken van ongewenste situaties, fouten, afwijkingen en (bijna) incidenten. Het bespreken van thema’s zoals sociale veiligheid in het werkoverleg, het oefenen van observatievaardigheden, het bespreken van kernwaarden, het oplossen van problemen, het doen van evaluaties, risicoanalyses, het werken aan teamontwikkeling en het werken aan competenties door opleiding, instructie, training of coaching.

Praktijk

In een organisatie (bedrijfstak chemie) inventariseerden we mogelijke oplossingen om van curatief (reactief) naar preventief onderhoud (proactief) te bewegen. Deze organisatie was zeer reactief en het ad-hoc karakter van het onderhoudswerk leidde tot grote problemen (storingen, leverproblemen, ongevallen, burn-outs). Samen met uitvoerende medewerkers brachten we ideeën in kaart. Dit waren onder andere het vroegtijdig betrekken van praktijkmensen en opdrachtnemers en het promoten van de boodschap: ‘veilig en gestructureerd werken kost tijd/geld op korte termijn, maar levert op lange termijn tijd/geld op’.

Andere ideeën waren om zich beter te houden aan de dag- en weekplanning en de vaste structuur in het werkoverleg. Het verminderen van het aantal gelijktijdig lopende projecten zou ook helpen, evenals het delegeren van taken aan uitvoerende medewerkers. Verder werd een strakke dagplanning geopperd waarbij eerst de geplande zaken worden afgewerkt en dan pas de e-mails. Er werd voorgesteld om minstens twee uur ‘het veld ’ in te gaan voor echte supervisie (tijd blokken in agenda). Er was meer kwaliteit nodig in werkvoorbereiding en de afronding van klussen en tot slot besloot men vaker NEE te zeggen tegen een ad-hoc verzoek. Door dagelijks op deze afspraken te sturen trad een verandering op in de organisatie die daardoor meer proactief werd en tot rust kwam.

Dashboard

Tot slot kijken we naar jouw dashboard van Prestatie-indicatoren (PI’s). Soms zijn deze kritisch (KPI’s). PI’s zijn procesvariabelen voor de bewaking van doelstellingen. Ze kunnen reactief zijn (bijvoorbeeld het meten van het aantal ongevallen) of proactief (het meten van preventieve activiteiten). Proactieve PI’s hebben de voorkeur. Het nadeel van reactieve PI’s is dat deze altijd achterlopen op de werkelijkheid. Reactieve PI’s geven inzicht in het feit dat de prestaties niet zijn gehaald en dat het managementsysteem gefaald heeft om dit te voorkomen. Bedenk dus haalbare proactieve PI’s zodat de motivatie hoog blijft.

Leading (proactief):

Lagging (reactief):

• scores veiligheidsklimaat • percentage management deelname; • aantal meldingen van ongewenste situaties; • percentage goed gebruikte werkvergunningen; • percentage uitgevoerde geplande inspecties; • percentage gewenst gedrag; • percentage gelopen gedragsobservaties; • percentage afgehandelde actiepunten; • percentage uitgevoerde geplande audits; • percentage scores good housekeeping; • percentage uitgevoerde en getrainde TRA’s • aantal succesvol afgeronde werkgroepen;

• aantal ongevallen met verzuim; • aantal verzuimdagen door ongevallen; • aantal verzuimdagen door ziekte; • aantal schadegevallen; • aantal milieu-incidenten; • aantal onvoorziene productiestoringen; • aantal klachten van externen; • aantal kwaliteitsproblemen.

Gerd-Jan Frijters, oprichter van D&F Group b.v.

Lees hier meer blogs van Gerd-Jan Frijters

Filed Under: Blog, Gedrag en cultuur, Handhaving, Nieuws Tagged With: blog, Gerd-Jan Frijters, proactief