De corona lockdowns over heel de wereld gaan over in het ‘Nieuwe Normaal’. Dat is wat we in de media lezen. Maar wat betekent dit nieuwe normaal voor onze organisatie, voor ons beleid op veiligheid, gezondheid, welzijn, milieu et cetera? Wat is het effect van het nieuwe normaal op onze veiligheidscultuur. En hoe richten we onze organisatie in zodat we sterk(er) uit de crisis komen en beter voorbereid zijn op een volgende crisis. Of zijn terugkerende crisis het nieuwe normaal?
In een online artikel in Sprout (7 mei 2020) kunnen we lezen dat het de organisaties zijn met een mensgerichte cultuur die sterker uit een crisis komen. De vereiste eigenschappen die in het artikel genoemd worden, zijn ook een voorwaarde voor een sterke veiligheidscultuur. Deze zijn:
- Medewerkers ervaren vertrouwen van hun leidinggevende
- Medewerkers hebben duidelijkheid over hun taken
- Medewerkers voelen zich verbonden met het team
- De organisatie toont interesse in het welzijn van medewerkers
- De organisatie communiceert transparant over veranderingen
Een sterke veiligheidscultuur maakt een organisatie sterker tijdens en na een crisis. Laten we eens kijken of er meer innovatieve organisatievormen te bedenken zijn die uw organisatiecultuur meer mensgericht maken en dus meer toekomst- en crisis-proof. We kijken ook of deze organisatievormen positief bijdragen aan een sterke veiligheidscultuur.
Zelfsturing en sociotechniek
Men kan niet voor zijn werk verantwoordelijk zijn als men niet de verantwoordelijkheid heeft.
Zo begint Willem Mastenbroek zijn artikel uit november 2012 over de historie van zelfsturing. Het idee van zelfsturing is autonomie om zelf dingen te kunnen regelen. Ook gebaseerd op zelfsturing is concept van de sociotechniek. De sociotechniek pleit voor meer regelvermogen of regelcapaciteit op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie waardoor de systeemwereld (bureaucratie en hiërarchie) kan worden ingeperkt en de arbeidsmotivatie stijgt. De kern van sociotechniek is het organiseren van maximale regelcapaciteit op uitvoerend niveau. Dit in combinatie met minimale arbeidsdeling, dus tegengesteld aan het gedachtegoed van Taylor die juist naar maximale arbeidsdeling streefden.
Het concept Sociotechniek is tot nog toe niet echt doorgebroken. Pilots zijn mislukt omdat management toch terug valt in haar oude gedragspatronen gebaseerd op planning & control. In veiligheidscultuurprogramma’s werken we vaak met veiligheidsambassadeurs. Deze uitvoerende medewerkers krijgen veiligheidstaken en beïnvloeden veiligheidsgedrag vanuit de werkvloer. Een ambassadeurs programma is gebaseerd op de principes uit de sociotechniek.
Integraal organiseren
Met integraal organiseren bedoelen we dat een organisatie alle processen en beleidsthema’s op het vlak van Productie, Veiligheid, Gezondheid, Welzijn, Milieu, MVO/CSR, Kwaliteit en LEAN integraal aanpakt (Frijters; De tafel van ne9en, 2014). Dit doen we om het overzicht te bewaren. Organisaties vandaag de dag lopen tegen grenzen aan van complexiteit. Complexiteit heeft meerdere oorzaken, maar een belangrijke oorzaak ligt in het ontbreken van samenhang in de thema’s die ik in de vorige regel noem. Een belangrijke taak voor leiders is het terugdringen van complexiteit en stress terug en het vergroten van zingeving, geluk en duurzaamheid. Hierdoor wordt jouw organisatie sterker en leuker om in of voor te werken.
Integraal organiseren geeft structuur en voorkomt wildgroei in beleidsthema’s en vakgebieden. Een belangrijk onderdeel hiervan is het vereenvoudigen van procedures, instructies en systemen. Complexiteit is geen goede basis voor een sterke veiligheidscultuur. In plaats van honderden (soms zelfs duizenden) documenten pleiten we voor:
- Een personeelshandboek
- Een integraal handboek voor LEAN HSEQ CSR
- Een logboek (of een centraal ERP / ICT systeem)
- Een Dashboard
Democratisch organiseren
Tracy L. Fenton (The Democratic Company, 2002) bepleit dat een bedrijf net zoveel recht heeft op een democratische bestuurswijze als dat een land dat heeft. Vind je het niet vreemd dat we landen als bedreiging zien omdat ze niet democratisch zijn. We voeren zelfs oorlog om onze zienswijze in die landen in te voeren. Maar zijn organisaties in onze Westerse Wereld wel zo democratisch?
Het belangrijkste argument voor een bedrijf om democratische principes toe te passen volgens het onderzoek van Fenton, is het verhogen van motivatie, betrokkenheid, bevlogenheid en passie van medewerkers waardoor creativiteit en innovatie ontluikt, aanpassingsvermogen van de organisatie versterkt wordt en klantgerichtheid toeneemt (en wie wil dat niet?). Deze waarden zijn ook belangrijk voor een sterke veiligheidscultuur. Een paar voorbeelden van democratisch organiseren:
- Medewerkers kiezen hun baas
- Medewerkers nemen hun collega’s aan en mogen ze ontslaan
- Medewerkers delen mee in de winst
- Medewerkers stellen zelf productiedoelen
- Medewerkers krijgen directe inzage in financiële cijfers
Rijnlands organiseren
Een organisatieconcept dat nog steeds mooie kansen biedt is het Rijnlandse organisatiemodel. Michel Albert sprak na de val van de Berlijnse Muur als eerste over de strijd tussen het Rijnlandse en het Angelsaksisch kapitalisme. Rijnlands organiseren (focus op duurzame waarde) is de tegenpool van het Angelsaksische organisatiemodel (focus op economische waarde). Veel (zo niet de meeste) organisaties, opereren tegenwoordig volgens het Angelsaksische model. Dit komt, aldus Albert, steeds meer op gespannen voet te staan met de maatschappelijke druk op bedrijven om ethisch te acteren. Zeker in de Verenigde Staten leidt het Angelsaksische model volgens Albert tot steeds meer ongelijkheid tussen arm en rijk. Een aantal verschillen in een tabel.
| Rijnlands model | Angelsaksisch model | |
| 1 | Waarde voor alle Stakeholders staat voorop (duurzame waarde) | Aandeelhouderswaarde (economische waarde) staat voorop |
| 2 | Vakmanschap centraal | Planning en controle staan centraal (bureaucratie) |
| 3 | Collectieve ambitie en kernwaarden | Regels en procedures |
| 4 | Groeien op eigen kracht | Groeien door overnames |
| 5 | Structuur rondom vakmanschap | Top down harkstructuur |
| 6 | Medezeggenschap en betrokkenheid | Hiërarchie, machtsverhoudingen |
| 7 | Directeur primaire processen en directeur LEAN HSEQ – MVO processen | CEO |
| 8 | Leidinggevenden met vakkennis | Managers |
| 9 | Zelforganiserende teams | Opdrachten uitvoeren |
| 10 | Praten en luisteren | Meten en PI’s |
| 11 | Stafdiensten zijn ondersteunend | Stafdiensten zijn voorschrijvend |
| 12 | Leergerichte en waardegedreven cultuur | Winstmaximalisatie cultuur |
| 13 | Mens eerst | Systeem eerst |
| 14 | Horizontale samenwerking | Verticale aansturing |
Ook Matthieu Weggeman en Jaap Peters noemen het Angelsaksische model het oude systeem dat volgens hen niet langer houdbaar is: te kostbaar, lage klanttevredenheid, lage deskundigheid van het personeel, lage medewerkerstevredenheid, onaantrekkelijk voor jonge instromers of professionals in het vak, bureaucratie en niet duurzaam. Vervang die woorden door: aandacht, vertrouwen, regelruimte of regelcapaciteit, praktische hulp, gedeelde waarden, de mens als geheel, ondersteunend en vakmanschap. Het Rijnlands model is een mooi uitgangspunt voor een sterke veiligheidscultuur volgens mij.
Proactief organiseren
Een belangrijke stap om een sterke (veiligheids)organisatiecultuur te ontwikkelen is proactiviteit. Proactiviteit is kenmerkend voor een organisatie vanaf trede 4 op de Veiligheidsladder. In een organisatie betekent proactiviteit meer dan initiatief nemen of anticiperen, namelijk het handelen volgens de kernwaarden van de organisatie. Kernwaarden zijn (of zouden moeten zijn) bijvoorbeeld veiligheid, kwaliteit, gezondheid of maatschappelijke betrokkenheid. Handelen volgens kernwaarden, betekent ook handelen volgens kernwaarden in moeilijke of stressvolle situaties.
De bedoeling in een proactieve organisatie is dat medewerkers eerst bewust nadenken en daarna pas actie ondernemen (eerst denken dan doen, wat het omgekeerde is van de natuurlijke programmering van ons brein).
Als een organisatie te hiërarchisch en bureaucratisch is, en de cultuur te veel gericht is op planning en controle, wordt het voor de medewerker lastig om proactief te handelen. Een hiërarchische en bureaucratische organisatie is immers gebaseerd op maximale standaardisatie van handelingen, waarbij niet te veel nagedacht hoeft te worden (denken en doen zijn immers gescheiden). Dat spreekt elkaar behoorlijk tegen.
Gedragsbeïnvloeding kan dus het beste worden gericht op proactieve activiteiten, zoals het melden van ongewenste situaties, sociale veiligheid in het werkoverleg, observatievaardigheden, ontwikkelen van kernwaardenbewustzijn en het stimuleren van dialoog rondom kernwaarden en basisgedragsprincipes.
Duurzaam organiseren
Teveel focus op de korte termijn (economische waarde) leidt in het bedrijfsleven tot verzwakking van deskundigheid en veerkracht. Er is immers nauwelijks tijd en geld voor opleiding of ontwikkeling van medewerkers, noch voor structurele verbeteringen. Een ander gevolg is de uitholling van de inspiratiekracht ten behoeve van lange termijn idealen (duurzame waarde). De aandacht voor menselijke aspecten sneuvelt meestal als eerste in de korte termijn focus.
We kunnen vanuit de polder zien aankomen dat dit niet goed kan blijven gaan. Teveel focus op de korte termijn in combinatie met toenemende complexiteit gaat ten koste van menselijkheid, duurzaamheid en innovatie, maar ook van andere zaken. Bedrijven zitten behoorlijk klem in hun pogingen om in een wereld van exponentiële groei en terugkerende crises toch te kunnen overleven.
Een lange termijn focus is gericht op het creëren van duurzame waarde. De juiste kernwaarden (veiligheid, gezondheid, welzijn, milieubewustzijn, energiezuinig, maatschappelijk betrokken, kwalitatief hoogstaand en efficiënt) spelen hier een hoofdrol in. Duurzaam organiseren bevordert een sterke veiligheidscultuur.
Drieslag leren
In een snel veranderende wereld is het voor organisaties cruciaal om voortdurend, continu, te verbeteren en te leren. Wat we in de praktijk vaak zien, is dat onvoldoende gebruik wordt gemaakt van feedback uit de organisatie. Een organisatie met een sterke veiligheidscultuur is in staat om deze feedback daadwerkelijk uit de organisatie te krijgen. Dit betekent een open cultuur waarin mensen zich vrij voelen om afwijkingen, fouten, incidenten en verbetermogelijkheden te melden (just culture).
De volgende stap is het omzetten van de feedback naar actie, naar verbeteringen. Soms kan een fout of afwijking direct worden aangepakt. Dit noemen we een enkelslags of operationele verbetering. Soms leidt een fout tot een aanpassing in een procedure, werkwijze of opleiding. Dit noemen we een dubbelslags- of tactische verbetering. Een drieslag feedbackloop of strategische verbetering leidt tot structurele verbetering. Het drieslag leerproces is ontwikkeld door Argyris (1999). Drieslag leren is belangrijk op de weg naar een sterke veiligheidscultuur.
Tot slot
Het nieuwe normaal kan een prikkel zijn voor organisaties om te veranderen. Een toekomst- en crisis proof organisatie is mensgericht, overzichtelijk, niet bureaucratisch of hiërarchisch en duurzaam. De sleutel in deze transitie is leiderschap, op alle niveaus in de organisatie.
Gerd-Jan Frijters, oprichter van D&F Group b.v.
Geef een reactie
Je moet inloggen om een reactie te kunnen plaatsen.